根据现任董事长李尔的说法，事情是这样的：“我们的业务人员到汽车工厂做例行拜访时，注意到工人正在为新型双色汽车上漆，然而由于两种漆色老是会流到一块，从而使工人们感到很麻烦。当时实验室一位名叫德鲁的年轻技师，研制出了一种可以掩盖不需油漆部分的强力胶带（maskingtape），这种胶带不但解决了汽车油漆工人的问题，同时也为3M发明了第一个纸带产品。到了1930年，也就是在杜邦推出玻璃纸的六年后，德鲁又研究出把黏胶涂到玻璃纸上的方法，透明胶带就是这样诞生的；不过，刚开始只用于工业包装上，直到一位叫博顿的3M的业务经理发明了一种内在切纸刀片装置的卷轴，透明胶带才真正开始大范围的应用于办公室，大放异彩。”
这个代表性的小故事，反映出3M的典型作风，并深具几项重要的意义：第一，企业与顾客相互影响的密切关系；第二，在3M，并非只有技术人员才能发明新产品；第三，对3M而言，任何新产品研究开发计划都具有巨大的市场潜力。
创新斗士一旦发明成功，立刻会受到3M英雄式的热烈款待。李尔自豪地指出：“年年都会有15到20个以上行情看好的新产品突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M并不可能会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、摄影机等全都派上用场，热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这种鼓励之下，3M年轻的工程师们勇敢地带着新构想跨出象牙塔，到处冒险。
在3M的价值观里，几乎任何新产品构想都是可接受的。尽管该公司是以上漆与砌合工业为主，但它并不排斥别的类别的新产品。罗勃斯观察说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售成长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要行业范围，3M都乐于接受。”
而且，在3M，失败者也是受到鼓励的，董事长李尔经常通过过去的实例勉励员工，鼓励他们不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家的奋斗精神。他说：“在3M，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”
不屈不挠、坚持到底，在3M，终有成功的一天。不过，另一位3M的主管也指出：“我们不会随便扼杀新构想，但有时难免会把一些构想给打歪了。毕竟我们是在‘人’的身上下赌注。有时你总免不了在迫不得已的情况下终止一个尚未成功的产品计划。但只有这样，你才能迫使那些真正狂热的发明者，想尽办法使他的产品计划非得成功不可。”
乍看之下，这似乎是非常自相矛盾的作法：一方面非常支持任何有潜力的产品构想发展；另一方面又绝不随便过度地在这上面投资，因为3M毕竟是个非常讲究实际效益的公司。他们典型的作法通常是这样的：
假如一个创新斗士的产品构想已由理论阶段发展到成型阶段时，他们能够组织创新小组，通常是五六个人一组。但计划发展到一半，忽然遭遇意想不到的障碍，这时3M大概就会很快取消这项发展计划，解散该小组。不过，这位创新斗士若是真的很热衷于这项计划，公司非但不反对，反而会鼓励他独自或是找个伙伴，花30％的精力，继续坚持到底。3M发现，总体来说，一个新产品通常要经过10年以后市场才会真正接受它。所以，在此之前，创新斗士必须经历一番盛衰更迭的命运，直到最后，市场终于成熟，时机终于来到，他的创新才能大放异彩，他也因此而扬眉吐气，出人头地。
3M是第一个将产品创新视为一种数字游戏的公司。负责研究开发部门的副总裁亚当斯（RobertM．Adams）道出3M所持的态度：“我们的作风是，做一点，卖一点，然后再进一步开发一点。”他的一位同事进一步阐释3M的策略时说：“从小处着手，朝大目标迈进。投入适当的资金，获取进一步所需的知识技术。增加利润。在很短的期间内，进行无数个小试验。……一项新进展就是一连串的出击汇集而成。只要是有可能发展成广阔前景的新产品，该计划绝不会遭受不必要的干扰。任何新构想都具有巨大的发展的潜在能力。”因此，在3M，到处能够正常的看到正在做试验的创新斗士，但他们中的大多数都难以逃脱失败的命运，少部分稍有收获，最后总有几个通过重重考验，最终发明成功了。
凡是想要组织一个创新小组的斗士，不论他们是物理专才，还是微电子高手，或是另外招募各方好手，3M都乐于拨出研究基金供其使用。而且在圣保罗市，器材设备齐全的总公司也成了一个优良的实验场所。他们可以把一个构想迅速转换成一个上市的新产品，这种本领足以令人叹为观止。而且，在整个产品研究开发过程中使用者（顾客）一直都参与其中。
更令戴明惊讶的是，3M每个新产品研究开发计划书都非常简短，平均只有五页。然而，一位3M副总裁却不以为然地说：“你们对于3M这一点完全估计错误。在大多数的公司，新产品计划书，通常至少在两百页以上；在3M，我们大家都认为第一次提出新产品提案时只需用一个条理分明的句子说明一下就行了。”
这位副总裁接着说：“在开发的初期阶段，我们不会把时间、精力无谓地浪费在计划一切都还是未知数的事情上。我们当然要有计划，例如精密周详的销售实施计划，但一定要在发展到相当程度后，才做这些详细的计划。在一开始，还没根据顾客的需求来做简单的实验之前，我们为何需要把时间浪费在两百多页的计划书上？”
3M另一位主管表示：“经验告诉我们，在新产品尚未进入市场前，我们实在无法精确预估新产品将会有多少销售增长。因此，我们现在都是在产品上市以后，才进行销售预测。”
就某方面来看，组织架构对3M并不重要。罗勃斯观察说：“若是单从理论上来看，3M的组织架构似乎并没什么独特之处。”一位3M主管甚至用更强烈的措辞说：“组织架构形式与我们就没有关系。”
线M的组织架构多少仍有几个重要特征。第一，3M从始至终维持分权自主的组织架构。10年前，3M就已有25个部门，发展到目前已有40个部门，而且仍将继续成立新部门。在3M，与其集中追求一个部门的业务成长，还不如采取分散的方式，这一向是3M通向成功必经之路。
除此之外，在3M，若是某部门产品研究开发小组的工作人员提出一项新构想，正常途径是先向直属上司申请发展基金，如果遭到上司的拒绝，那么3M就可以施展它的魔力了。这位工作人能转向另一部门申请；若是再度遭到拒绝，还可再转向其他部门申请。他也许属于开发黏胶产品小组，但他可以随心所欲地到其他各个产品部门推销他的新构想。即使他仍旧四处碰壁几乎到了穷途末路的地步时，3M还有一个最高机构“创新事业发展部门”，供他提出最后的申请。通常，真正非常高深特殊的研究提案都在此获得最后的决定。
为什么这样的方式能在3M做得如此成功呢？很简单，3M利用各种诱因，鼓励主事者这样做。任何一个创新小组的筹划者，只要他能争取到外来的基金来支援小组的研究发展，他就会因此而获得相应的奖励。这项规定也同样适用于各部门主管之间。此外，在3M还有许多直接的奖励制度鼓励你寻找机会推销你的构想，或是尽量找机会发掘新构想。
为了配合这套制度的发展，3M对人事的调动也非常富有弹性。例如甲小组的工作人员的构想，一旦被乙小组的一位部门经理采纳，那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作。
此外，还有别的相关的规则。例如3M硬性规定，每一部门最近五年新产品的销售额至少要占该部门总营业额的25％。通常这样的营业目标在其他公司都是以整个企业为标准，或是以各个关系企业为基准；但事实上，这种目标在中下阶层各部门就能够达到的。因此，3M始终要求各个部门一定要达到这个目标，这使得40个部门主管不得不竞相努力开发研究新产品。
但是最重要的一个观念，也是戴明一再强调的观念，就是3M的成功绝不只是建立在一两个因素上。当然，无可否认的是，创新斗士、斗士主管，以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以能成功，主要还有下述原因：有众多的英雄从旁支援、价值系统的支持、有容忍失败的气度、采取渗透特殊市场的策略、密切的顾客关系、由小而大的开发研究方式、频繁而不拘形式的沟通、设备齐全的实验场所、富有弹性的人事组织、没有过多的纸上作业与繁文缛节、激烈的内部竞争……多年来，由于这一些因素的共同作用，才使得3M这种创新产品的策略有了今日突出的表现。
现在得州仪器公司在消费性电子科技类产品上的销售额达到了10亿美元，但10年来它仍然没有能够从中获得利润，而且，它还退出了手表业，其主要对手就是卡西欧。一位行业观察家说：“这其实相当简单。电子工程师们就读的得克萨斯大学没有教给他们这样的想法，一块18．95美元的闹钟计算器应该在每天早晨像舒伯特一样叫你起床。在构造上这是不可能的。”
《福布斯》的一篇文章讲述了霍伊布莱因最初控制其下属公司科洛纳·桑德斯时的失败。霍伊布莱因的一位经理说：“在葡萄酒和烈酒业，酒店看起来如何并不重要。即使地板是脏的，斯米尔偌夫伏特加也不可能会受到责备。你可以在工厂控制你的产品。我们在世界各地购买了5000家小工厂，但在怎么样做操作方面却没有经验。”
关于这件事有一个很长的故事可说，但在这里我们不想再深入讨论下去了。有一个简单的事实，即大多数下属公司都会出岔子。下属公司的经理们经常离开，只剩下一副空壳和一些贬值了的资本设备。更重要的是，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间，从而使他们在主营业务上花的时间减少了。即使科勒古公司是一家联系相对密切的下属公司，我们也希望其母公司杜邦公司的经理们为了能很好地掌管他们的新下属公司，在未来的几年里能够花费大部分时间努力学习石油业务，而不管事实上——又是一个典型的抗议——科勒古公司和杜邦公司是分开经营的。
首先，定性的指导性价值（通常是质量、服务、以人为本和创新的综合体）和亲身实践方法同多元化的战略是有冲突的。典型的多元化战略会冲淡价值体系的指导性定性主题——部分是因为下属公司有不一样的共享价值，部分是因为当公司的业务扩展时，有些价值主题，即使是一般性的主题比如质量，也会逐渐失去意义。管理层失去了“感觉”。对一名电子工业的经理而言，在一般消费品行业讨论质量是难以置信的。只有当领导力和所灌输的价值被下层员工完全相信时，它们的领导的亲身实践机制和所灌输的价值才能起到良好的作用。信任的建立几乎完全是因为员工们感到“我在其中”。没有感情上的认同，没有对产品的了解，就不可能消除不信任感。
我们的主要发现是简单明了的。进行业务拓展（无论是通过兼并还是通过内部多元化）但仍能坚持业务之间密切联系的公司能比其他公司经营得更出色，最成功的公司是那些围绕一项技术进行多元化的公司——如3M的涂漆和焊接技术。
其次成功的是将业务拓展到相关领域的公司——如通用电气公司从电力涡轮机发展到喷气发动机（另外一种涡轮机）。
作为一般性原则，最不成功的是那些经营事物的规模极其广泛的公司。在这漫长的业务链上，下属公司往往都会衰落。
因此，虽然似乎某些特定的程度的多元化是藉变化而获得稳定的一个基础，但用任何指标衡量乱糟糟的多元化都是得不偿失的。
通过对比我们所调查的优秀公司和其他公司就可以证明这一点。而且令人吃惊的是，每一项学术研究事实上都会得出这样一个结论，即无导向的多元化只能是一个失败的提议。例如，对美国公司多元化的第一次系统研究是在1962年由国家经济研究局的迈克尔·戈特公布的。戈特的数据表明，从1939年到1954年，公司产品品种类型的数量与它们同期销售额增长之间有着较弱的负相关性。当然，这并非是说多元化和盈利能力之间肯定是负相关的。
对多元化公司最详尽的研究来自加州大学的鲁梅尔特在哈佛商学院的博士论文，该文在1974年以《策略、结构和经济绩效》为题出版。通过一系列分析大量美国公司，鲁梅尔特发现，实行了“支配性约束”和“相关性约束”的多元化战略（八种战略中的两种）的公司毫无疑问是经营得最好的。这两种战略都是建立在“控制性多元化”的概念之上的。用鲁梅尔特的话讲：“这一些企业的战略就是，只进入那些以其原有的中心力量或中心技能为基础，只是从中分出一部分力量并能加强这种力量的行业。虽然这一些企业不断地推出新产品，进入新行业，但它们绝不会对不熟悉的领域投资。”他补充说，这些经营状况良好的公司是把其多元化战略建立在某种中心技能或中心力量之上的。鲁梅尔特的分析基础就是《财富》500强中那些20年来经营状况良好的公司。
鲁梅尔特用10种财务指标对他的研究对象进行了分析，这些指标包括“销售额的年增长率”、“股票的价格盈余比率”和“投资资本的税后回报”。
举例而言，在1950年代和1960年代，采用最好的两种多元化战略的公司的股本盈余率达到14．6％，资本盈余率达到12．4％，价格盈余比为17．5。而采用最差的两种多元化战略，包括“非相关的被动多元化”战略的公司的股本盈余率为10．2％（低31％），资本盈余率为8．6％（低30％），价格盈余比为14．7％（低16％）。这些统计上的发现是很有意义的。在戴维·安德森的带领下，我们继续了鲁梅尔特的研究，根据结果得出，在20世纪70年代这些差距又进一步拉大了。
鲁梅尔特的主要发现是很清楚的。那些业务虽有所拓展但仍坚持紧紧依靠中心技能的公司比其他公司经营得要好。他的分析并不代表“简单更好”。一家过于简单的公司——一家只依靠垂直联合的公司——事实上不可避免地经营得并不好。相反，我们正真看到追求某种多元化——这是藉变化达到稳定的基础——的公司，若仍然坚持相互密切联系的业务网就会经营得很好。鲁梅尔特的模型既包括改变的需要（相关多元化业务要比垂直联系的单一业务更加有助于改善经营状况），也包括围绕中心技术进行改变的价值观。
后来的研究进一步证实和加强了戈特和鲁梅尔特的发现。1975年《金融》月刊发表了一篇研究报告，其作者罗伯特·豪根和特伦斯·兰格蒂格检测了一个普遍的观点，即兼并能够创造出分开经营所不具有的操作性或战略性的协同作用，是不是正确。他们用来判断兼并会不会产生协同作用的标准就是普通股票持有者获得的回报。通过评估从1951年到1968年所发生的59起非集团性兼并对股票在市场上买卖的金额的影响，豪根和兰格蒂格得出结论：“在我们的样本中，我们就没有发现任何协同作用的证据。任何股票持有者只要在他的资本组合中按照正确的比例购买这两家（被兼并的）公司的股票，他就能得到相同的回报。”
结果，豪根和兰格蒂格所得到的惟一明显发现就是，持有已兼并公司的股票的投资者所获回报的差距有所增加。也就是说比起投资于两家各自独立经营基础业务的公司而言，投资于两家准备将它们的资产合并成一个单一的资本所有结构的公司是一个更具风险的提议。这个得到其他研究者证实的结论让人们对兼并的主要是根据之一——分散投资风险——产生了怀疑。
在1981年年底，伦敦的《金融时报》公布了一项最新的研究。它的标题显示了相近的结论：“先锋：反兼并的专家”。由首席经济学家克里斯托弗·洛伦茨撰写的这篇文章得出结论：“作为先驱的欧洲公司更注重专业化而不是多元化，更宁愿在内部拓展而不是兼并式接管。”这项研究包括大量的成功公司，如空中客车集团、地中海俱乐部、戴姆勒－奔驰及利多富。
我们对将这些神秘的研究结果呈现给读者感到歉然。但是随着兼并狂潮日趋凶猛，阐明多元化公司联合几乎完全缺乏有力的理论支持这一结论依旧很值得的。
一个接一个的案例表明，要吸收异类是相当困难的。国际电话电报公司就是一个典型的例子。多年以来它一直是股市上的宠儿，它的成长记录令人羡慕。通过聪明才智和努力工作，哈罗德·吉宁能够充分了解这个大帝国的日常事务。但是在他离开之前，公司的某些方面就慢慢的开始衰落了。当吉宁从国际电话电报公司的创始人手中接管此公司时，它主要是一家国际性电话公司。因此，它的一些价值观念虽然在吉宁的管理下得到了巧妙的坚持，便却并不适合它的许多新下属公司。一位评论家说道，在智利经营电话公司的办法对花旗银行或假日饭店的管理并没有多大作用。结果当市场从推动美国和欧洲对第三世界的技术转让（国际电话电报公司的早期奇迹）转移到电子交换和卫星通讯这些新奇事物时，甚至电话公司也受到了威胁。换言之，在20世纪70年代早期，电子通讯行业掀起了创新狂潮，但国际电话电报公司集团，甚至是它的电话公司都没有作好准备。
我们能够继续举例，但类似国际电话电报公司这样的难题实际上几乎随处可见，尤其是在不相关的公司中。例如，泛美集团的经营状况一般，但却因联合艺术公司的电影业务积累了大量损失。这家原本主要进行金融机构（如保险公司）管理的公司似乎不能很好地同化动画片行业管理上的多变性。
问题当然不仅仅存在于这些自己公开承认问题的集团公司之中。我们注意到，近些年来石油公司在每一种多元化上都栽了跟头。美孚兼并了马可尔（原来的蒙哥马利·沃德加上一些零星小企业），从而第一次尝试了大公司的多元化。但石油巨人并不懂得零售行业，结果是一场灾难。根据20世纪70年代末知识丰富的评论家们的评论，埃克森石油公司是难得的一家成功进入新行业的大公司。埃克森石油公司被树为典范。《商业周刊》甚至刊登封面文章预言，在通讯行业，埃克森石油公司将成为美国电话电报公司和IBM公司一个强有力的竞争对手。但说得委婉一些，埃克森石油公司也迎来了它的困难时期。
当埃克森石油公司还很小时，它的实验进行得很好。一般而言，埃克森石油公司的一些小的下属公司和创业者被允许做自己的事。它们取得了一些卓越的成功——是如此地突出以至于不幸地引起了埃克森石油公司领导层的注意。因此埃克森石油公司走上了大公司们从事新投资时通向失败的老路——决定“提供援助”。很自然地，它开始做合理化安排，把各个独立的公司组合成“逻辑”团体来获得“市场的协同作用”。它也提供财务“援助”。一位总公司的高级财务主管被派到小公司帮助它们记账。这种合理化对于正处于创业阶段的企业而言太超前了。原来的创业者纷纷离去，结果剩下的只是在变化迅速的市场中反应迟钝的一副空框架。
然而，甚至不是很远的改行也显示出吸收异类的困难。例如，通用电气公司在进入飞机发动机行业时取得了巨大的成功，而西屋电器公司则遭到了惨败。西屋电器公司的失败在于他们都以为“涡轮机就是涡轮机”。他们努力在原来的动力企业内部发展飞机发动机行业。而事实表明，飞机发动机的耐力以及有关的性能与电力发动机所采用的涡轮有很大的不同。通用电气公司的瑙曼和帕克就认识到了这一点。他们在电力发动机的业务网络之外发展新兴的飞机发动机业务，在不同的地点建厂，如马萨诸塞。他们到处奔走，雇用那些懂得飞机涡轮设计和生产上诸多限制的专家和工程师。结果他们的成功远大于通用电气公司最狂热的梦想，而西屋电器公司则失败了。
类似通用电气公司和西屋电机公司这样的故事今天在电机化向电子化的转型过程中也能够正常的看到。很明显，电器行业的生产与电子行业只有少许相似之处。因此我们得知，1965年处于领头羊的线年，没有一家成为了领先的半导体制造商。没能完成智力飞跃而跌落下来的巨人中包括早期的管理典范，如通用电气公司、美国无线电公司和西尔瓦尼亚公司。这三家电器明星中的两家，通用电气公司和美国无线电公司，在试图进入计算机行业时也遭遇了同样的灾难。理论上讲这一些行业之间只有几步之遥，毕竟，电子就是电子。但在实践中，对一家大公司而言，几步之遥代表着一个巨大的飞跃。返回搜狐，查看更加多
根据现任董事长李尔的说法，事情是这样的：“我们的业务人员到汽车工厂做例行拜访时，注意到工人正在为新型双色汽车上漆，然而由于两种漆色老是会流到一块，从而使工人们感到很麻烦。当时实验室一位名叫德鲁的年轻技师，研制出了一种可以掩盖不需油漆部分的强力胶带（maskingtape），这种胶带不但解决了汽车油漆工人的问题，同时也为3M发明了第一个纸带产品。到了1930年，也就是在杜邦推出玻璃纸的六年后，德鲁又研究出把黏胶涂到玻璃纸上的方法，透明胶带就是这样诞生的；不过，刚开始只用于工业包装上，直到一位叫博顿的3M的业务经理发明了一种内在切纸刀片装置的卷轴，透明胶带才真正开始大范围的应用于办公室，大放异彩。”
这个代表性的小故事，反映出3M的典型作风，并深具几项重要的意义：第一，企业与顾客相互影响的密切关系；第二，在3M，并非只有技术人员才能发明新产品；第三，对3M而言，任何新产品研究开发计划都具有巨大的市场潜力。
创新斗士一旦发明成功，立刻会受到3M英雄式的热烈款待。李尔自豪地指出：“年年都会有15到20个以上行情看好的新产品突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M并不可能会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、摄影机等全都派上用场，热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这种鼓励之下，3M年轻的工程师们勇敢地带着新构想跨出象牙塔，到处冒险。
在3M的价值观里，几乎任何新产品构想都是可接受的。尽管该公司是以上漆与砌合工业为主，但它并不排斥别的类别的新产品。罗勃斯观察说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售成长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要行业范围，3M都乐于接受。”
而且，在3M，失败者也是受到鼓励的，董事长李尔经常通过过去的实例勉励员工，鼓励他们不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家的奋斗精神。他说：“在3M，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”
不屈不挠、坚持到底，在3M，终有成功的一天。不过，另一位3M的主管也指出：“我们不会随便扼杀新构想，但有时难免会把一些构想给打歪了。毕竟我们是在‘人’的身上下赌注。有时你总免不了在迫不得已的情况下终止一个尚未成功的产品计划。但只有这样，你才能迫使那些真正狂热的发明者，想尽办法使他的产品计划非得成功不可。”
乍看之下，这似乎是非常自相矛盾的作法：一方面非常支持任何有潜力的产品构想发展；另一方面又绝不随便过度地在这上面投资，因为3M毕竟是个非常讲究实际效益的公司。他们典型的作法通常是这样的：
假如一个创新斗士的产品构想已由理论阶段发展到成型阶段时，他们能够组织创新小组，通常是五六个人一组。但计划发展到一半，忽然遭遇意想不到的障碍，这时3M大概就会很快取消这项发展计划，解散该小组。不过，这位创新斗士若是真的很热衷于这项计划，公司非但不反对，反而会鼓励他独自或是找个伙伴，花30％的精力，继续坚持到底。3M发现，总体来说，一个新产品通常要经过10年以后市场才会真正接受它。所以，在此之前，创新斗士必须经历一番盛衰更迭的命运，直到最后，市场终于成熟，时机终于来到，他的创新才能大放异彩，他也因此而扬眉吐气，出人头地。
3M是第一个将产品创新视为一种数字游戏的公司。负责研究开发部门的副总裁亚当斯（RobertM．Adams）道出3M所持的态度：“我们的作风是，做一点，卖一点，然后再进一步开发一点。”他的一位同事进一步阐释3M的策略时说：“从小处着手，朝大目标迈进。投入适当的资金，获取进一步所需的知识技术。增加利润。在很短的期间内，进行无数个小试验。……一项新进展就是一连串的出击汇集而成。只要是有可能发展成广阔前景的新产品，该计划绝不会遭受不必要的干扰。任何新构想都具有巨大的发展的潜在能力。”因此，在3M，到处能够正常的看到正在做试验的创新斗士，但他们中的大多数都难以逃脱失败的命运，少部分稍有收获，最后总有几个通过重重考验，最终发明成功了。
凡是想要组织一个创新小组的斗士，不论他们是物理专才，还是微电子高手，或是另外招募各方好手，3M都乐于拨出研究基金供其使用。而且在圣保罗市，器材设备齐全的总公司也成了一个优良的实验场所。他们可以把一个构想迅速转换成一个上市的新产品，这种本领足以令人叹为观止。而且，在整个产品研究开发过程中使用者（顾客）一直都参与其中。
更令戴明惊讶的是，3M每个新产品研究开发计划书都非常简短，平均只有五页。然而，一位3M副总裁却不以为然地说：“你们对于3M这一点完全估计错误。在大多数的公司，新产品计划书，通常至少在两百页以上；在3M，我们大家都认为第一次提出新产品提案时只需用一个条理分明的句子说明一下就行了。”
这位副总裁接着说：“在开发的初期阶段，我们不会把时间、精力无谓地浪费在计划一切都还是未知数的事情上。我们当然要有计划，例如精密周详的销售实施计划，但一定要在发展到相当程度后，才做这些详细的计划。在一开始，还没根据顾客的需求来做简单的实验之前，我们为何需要把时间浪费在两百多页的计划书上？”
3M另一位主管表示：“经验告诉我们，在新产品尚未进入市场前，我们实在无法精确预估新产品将会有多少销售增长。因此，我们现在都是在产品上市以后，才进行销售预测。”
就某方面来看，组织架构对3M并不重要。罗勃斯观察说：“若是单从理论上来看，3M的组织架构似乎并没什么独特之处。”一位3M主管甚至用更强烈的措辞说：“组织架构形式与我们就没有关系。”
线M的组织架构多少仍有几个重要特征。第一，3M从始至终维持分权自主的组织架构。10年前，3M就已有25个部门，发展到目前已有40个部门，而且仍将继续成立新部门。在3M，与其集中追求一个部门的业务成长，还不如采取分散的方式，这一向是3M通向成功必经之路。
除此之外，在3M，若是某部门产品研究开发小组的工作人员提出一项新构想，正常途径是先向直属上司申请发展基金，如果遭到上司的拒绝，那么3M就可以施展它的魔力了。这位工作人能转向另一部门申请；若是再度遭到拒绝，还可再转向其他部门申请。他也许属于开发黏胶产品小组，但他可以随心所欲地到其他各个产品部门推销他的新构想。即使他仍旧四处碰壁几乎到了穷途末路的地步时，3M还有一个最高机构“创新事业发展部门”，供他提出最后的申请。通常，真正非常高深特殊的研究提案都在此获得最后的决定。
为什么这样的方式能在3M做得如此成功呢？很简单，3M利用各种诱因，鼓励主事者这样做。任何一个创新小组的筹划者，只要他能争取到外来的基金来支援小组的研究发展，他就会因此而获得相应的奖励。这项规定也同样适用于各部门主管之间。此外，在3M还有许多直接的奖励制度鼓励你寻找机会推销你的构想，或是尽量找机会发掘新构想。
为了配合这套制度的发展，3M对人事的调动也非常富有弹性。例如甲小组的工作人员的构想，一旦被乙小组的一位部门经理采纳，那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作。
此外，还有别的相关的规则。例如3M硬性规定，每一部门最近五年新产品的销售额至少要占该部门总营业额的25％。通常这样的营业目标在其他公司都是以整个企业为标准，或是以各个关系企业为基准；但事实上，这种目标在中下阶层各部门就能够达到的。因此，3M始终要求各个部门一定要达到这个目标，这使得40个部门主管不得不竞相努力开发研究新产品。
但是最重要的一个观念，也是戴明一再强调的观念，就是3M的成功绝不只是建立在一两个因素上。当然，无可否认的是，创新斗士、斗士主管，以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以能成功，主要还有下述原因：有众多的英雄从旁支援、价值系统的支持、有容忍失败的气度、采取渗透特殊市场的策略、密切的顾客关系、由小而大的开发研究方式、频繁而不拘形式的沟通、设备齐全的实验场所、富有弹性的人事组织、没有过多的纸上作业与繁文缛节、激烈的内部竞争……多年来，由于这一些因素的共同作用，才使得3M这种创新产品的策略有了今日突出的表现。
现在得州仪器公司在消费性电子科技类产品上的销售额达到了10亿美元，但10年来它仍然没有能够从中获得利润，而且，它还退出了手表业，其主要对手就是卡西欧。一位行业观察家说：“这其实相当简单。电子工程师们就读的得克萨斯大学没有教给他们这样的想法，一块18．95美元的闹钟计算器应该在每天早晨像舒伯特一样叫你起床。在构造上这是不可能的。”
《福布斯》的一篇文章讲述了霍伊布莱因最初控制其下属公司科洛纳·桑德斯时的失败。霍伊布莱因的一位经理说：“在葡萄酒和烈酒业，酒店看起来如何并不重要。即使地板是脏的，斯米尔偌夫伏特加也不可能会受到责备。你可以在工厂控制你的产品。我们在世界各地购买了5000家小工厂，但在怎么样做操作方面却没有经验。”
关于这件事有一个很长的故事可说，但在这里我们不想再深入讨论下去了。有一个简单的事实，即大多数下属公司都会出岔子。下属公司的经理们经常离开，只剩下一副空壳和一些贬值了的资本设备。更重要的是，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间，从而使他们在主营业务上花的时间减少了。即使科勒古公司是一家联系相对密切的下属公司，我们也希望其母公司杜邦公司的经理们为了能很好地掌管他们的新下属公司，在未来的几年里能够花费大部分时间努力学习石油业务，而不管事实上——又是一个典型的抗议——科勒古公司和杜邦公司是分开经营的。
首先，定性的指导性价值（通常是质量、服务、以人为本和创新的综合体）和亲身实践方法同多元化的战略是有冲突的。典型的多元化战略会冲淡价值体系的指导性定性主题——部分是因为下属公司有不一样的共享价值，部分是因为当公司的业务扩展时，有些价值主题，即使是一般性的主题比如质量，也会逐渐失去意义。管理层失去了“感觉”。对一名电子工业的经理而言，在一般消费品行业讨论质量是难以置信的。只有当领导力和所灌输的价值被下层员工完全相信时，它们的领导的亲身实践机制和所灌输的价值才能起到良好的作用。信任的建立几乎完全是因为员工们感到“我在其中”。没有感情上的认同，没有对产品的了解，就不可能消除不信任感。
我们的主要发现是简单明了的。进行业务拓展（无论是通过兼并还是通过内部多元化）但仍能坚持业务之间密切联系的公司能比其他公司经营得更出色，最成功的公司是那些围绕一项技术进行多元化的公司——如3M的涂漆和焊接技术。
其次成功的是将业务拓展到相关领域的公司——如通用电气公司从电力涡轮机发展到喷气发动机（另外一种涡轮机）。
作为一般性原则，最不成功的是那些经营事物的规模极其广泛的公司。在这漫长的业务链上，下属公司往往都会衰落。
因此，虽然似乎某些特定的程度的多元化是藉变化而获得稳定的一个基础，但用任何指标衡量乱糟糟的多元化都是得不偿失的。
通过对比我们所调查的优秀公司和其他公司就可以证明这一点。而且令人吃惊的是，每一项学术研究事实上都会得出这样一个结论，即无导向的多元化只能是一个失败的提议。例如，对美国公司多元化的第一次系统研究是在1962年由国家经济研究局的迈克尔·戈特公布的。戈特的数据表明，从1939年到1954年，公司产品品种类型的数量与它们同期销售额增长之间有着较弱的负相关性。当然，这并非是说多元化和盈利能力之间肯定是负相关的。
对多元化公司最详尽的研究来自加州大学的鲁梅尔特在哈佛商学院的博士论文，该文在1974年以《策略、结构和经济绩效》为题出版。通过一系列分析大量美国公司，鲁梅尔特发现，实行了“支配性约束”和“相关性约束”的多元化战略（八种战略中的两种）的公司毫无疑问是经营得最好的。这两种战略都是建立在“控制性多元化”的概念之上的。用鲁梅尔特的话讲：“这一些企业的战略就是，只进入那些以其原有的中心力量或中心技能为基础，只是从中分出一部分力量并能加强这种力量的行业。虽然这一些企业不断地推出新产品，进入新行业，但它们绝不会对不熟悉的领域投资。”他补充说，这些经营状况良好的公司是把其多元化战略建立在某种中心技能或中心力量之上的。鲁梅尔特的分析基础就是《财富》500强中那些20年来经营状况良好的公司。
鲁梅尔特用10种财务指标对他的研究对象进行了分析，这些指标包括“销售额的年增长率”、“股票的价格盈余比率”和“投资资本的税后回报”。
举例而言，在1950年代和1960年代，采用最好的两种多元化战略的公司的股本盈余率达到14．6％，资本盈余率达到12．4％，价格盈余比为17．5。而采用最差的两种多元化战略，包括“非相关的被动多元化”战略的公司的股本盈余率为10．2％（低31％），资本盈余率为8．6％（低30％），价格盈余比为14．7％（低16％）。这些统计上的发现是很有意义的。在戴维·安德森的带领下，我们继续了鲁梅尔特的研究，根据结果得出，在20世纪70年代这些差距又进一步拉大了。
鲁梅尔特的主要发现是很清楚的。那些业务虽有所拓展但仍坚持紧紧依靠中心技能的公司比其他公司经营得要好。他的分析并不代表“简单更好”。一家过于简单的公司——一家只依靠垂直联合的公司——事实上不可避免地经营得并不好。相反，我们正真看到追求某种多元化——这是藉变化达到稳定的基础——的公司，若仍然坚持相互密切联系的业务网就会经营得很好。鲁梅尔特的模型既包括改变的需要（相关多元化业务要比垂直联系的单一业务更加有助于改善经营状况），也包括围绕中心技术进行改变的价值观。
后来的研究进一步证实和加强了戈特和鲁梅尔特的发现。1975年《金融》月刊发表了一篇研究报告，其作者罗伯特·豪根和特伦斯·兰格蒂格检测了一个普遍的观点，即兼并能够创造出分开经营所不具有的操作性或战略性的协同作用，是不是正确。他们用来判断兼并会不会产生协同作用的标准就是普通股票持有者获得的回报。通过评估从1951年到1968年所发生的59起非集团性兼并对股票在市场上买卖的金额的影响，豪根和兰格蒂格得出结论：“在我们的样本中，我们就没有发现任何协同作用的证据。任何股票持有者只要在他的资本组合中按照正确的比例购买这两家（被兼并的）公司的股票，他就能得到相同的回报。”
结果，豪根和兰格蒂格所得到的惟一明显发现就是，持有已兼并公司的股票的投资者所获回报的差距有所增加。也就是说比起投资于两家各自独立经营基础业务的公司而言，投资于两家准备将它们的资产合并成一个单一的资本所有结构的公司是一个更具风险的提议。这个得到其他研究者证实的结论让人们对兼并的主要是根据之一——分散投资风险——产生了怀疑。
在1981年年底，伦敦的《金融时报》公布了一项最新的研究。它的标题显示了相近的结论：“先锋：反兼并的专家”。由首席经济学家克里斯托弗·洛伦茨撰写的这篇文章得出结论：“作为先驱的欧洲公司更注重专业化而不是多元化，更宁愿在内部拓展而不是兼并式接管。”这项研究包括大量的成功公司，如空中客车集团、地中海俱乐部、戴姆勒－奔驰及利多富。
我们对将这些神秘的研究结果呈现给读者感到歉然。但是随着兼并狂潮日趋凶猛，阐明多元化公司联合几乎完全缺乏有力的理论支持这一结论依旧很值得的。
一个接一个的案例表明，要吸收异类是相当困难的。国际电话电报公司就是一个典型的例子。多年以来它一直是股市上的宠儿，它的成长记录令人羡慕。通过聪明才智和努力工作，哈罗德·吉宁能够充分了解这个大帝国的日常事务。但是在他离开之前，公司的某些方面就慢慢的开始衰落了。当吉宁从国际电话电报公司的创始人手中接管此公司时，它主要是一家国际性电话公司。因此，它的一些价值观念虽然在吉宁的管理下得到了巧妙的坚持，便却并不适合它的许多新下属公司。一位评论家说道，在智利经营电话公司的办法对花旗银行或假日饭店的管理并没有多大作用。结果当市场从推动美国和欧洲对第三世界的技术转让（国际电话电报公司的早期奇迹）转移到电子交换和卫星通讯这些新奇事物时，甚至电话公司也受到了威胁。换言之，在20世纪70年代早期，电子通讯行业掀起了创新狂潮，但国际电话电报公司集团，甚至是它的电话公司都没有作好准备。
我们能够继续举例，但类似国际电话电报公司这样的难题实际上几乎随处可见，尤其是在不相关的公司中。例如，泛美集团的经营状况一般，但却因联合艺术公司的电影业务积累了大量损失。这家原本主要进行金融机构（如保险公司）管理的公司似乎不能很好地同化动画片行业管理上的多变性。
问题当然不仅仅存在于这些自己公开承认问题的集团公司之中。我们注意到，近些年来石油公司在每一种多元化上都栽了跟头。美孚兼并了马可尔（原来的蒙哥马利·沃德加上一些零星小企业），从而第一次尝试了大公司的多元化。但石油巨人并不懂得零售行业，结果是一场灾难。根据20世纪70年代末知识丰富的评论家们的评论，埃克森石油公司是难得的一家成功进入新行业的大公司。埃克森石油公司被树为典范。《商业周刊》甚至刊登封面文章预言，在通讯行业，埃克森石油公司将成为美国电话电报公司和IBM公司一个强有力的竞争对手。但说得委婉一些，埃克森石油公司也迎来了它的困难时期。
当埃克森石油公司还很小时，它的实验进行得很好。一般而言，埃克森石油公司的一些小的下属公司和创业者被允许做自己的事。它们取得了一些卓越的成功——是如此地突出以至于不幸地引起了埃克森石油公司领导层的注意。因此埃克森石油公司走上了大公司们从事新投资时通向失败的老路——决定“提供援助”。很自然地，它开始做合理化安排，把各个独立的公司组合成“逻辑”团体来获得“市场的协同作用”。它也提供财务“援助”。一位总公司的高级财务主管被派到小公司帮助它们记账。这种合理化对于正处于创业阶段的企业而言太超前了。原来的创业者纷纷离去，结果剩下的只是在变化迅速的市场中反应迟钝的一副空框架。
然而，甚至不是很远的改行也显示出吸收异类的困难。例如，通用电气公司在进入飞机发动机行业时取得了巨大的成功，而西屋电器公司则遭到了惨败。西屋电器公司的失败在于他们都以为“涡轮机就是涡轮机”。他们努力在原来的动力企业内部发展飞机发动机行业。而事实表明，飞机发动机的耐力以及有关的性能与电力发动机所采用的涡轮有很大的不同。通用电气公司的瑙曼和帕克就认识到了这一点。他们在电力发动机的业务网络之外发展新兴的飞机发动机业务，在不同的地点建厂，如马萨诸塞。他们到处奔走，雇用那些懂得飞机涡轮设计和生产上诸多限制的专家和工程师。结果他们的成功远大于通用电气公司最狂热的梦想，而西屋电器公司则失败了。
类似通用电气公司和西屋电机公司这样的故事今天在电机化向电子化的转型过程中也能够正常的看到。很明显，电器行业的生产与电子行业只有少许相似之处。因此我们得知，1965年处于领头羊的线年，没有一家成为了领先的半导体制造商。没能完成智力飞跃而跌落下来的巨人中包括早期的管理典范，如通用电气公司、美国无线电公司和西尔瓦尼亚公司。这三家电器明星中的两家，通用电气公司和美国无线电公司，在试图进入计算机行业时也遭遇了同样的灾难。理论上讲这一些行业之间只有几步之遥，毕竟，电子就是电子。但在实践中，对一家大公司而言，几步之遥代表着一个巨大的飞跃。返回搜狐，查看更加多
...根据现任董事长李尔的说法，事情是这样的：“我们的业务人员到汽车工厂做例行拜访时，注意到工人正在为新型双色汽车上漆，然而由于两种漆色老是会流到一块，从而使工人们感到很麻烦。当时实验室一位名叫德鲁的年轻技师，研制出了一种可以掩盖不需油漆部分的强力胶带（maskingtape），这种胶带不但解决了汽车油漆工人的问题，同时也为3M发明了第一个纸带产品。到了1930年，也就是在杜邦推出玻璃纸的六年后，德鲁又研究出把黏胶涂到玻璃纸上的方法，透明胶带就是这样诞生的；不过，刚开始只用于工业包装上，直到一位叫博顿的3M的业务经理发明了一种内在切纸刀片装置的卷轴，透明胶带才真正开始大范围的应用于办公室，大放异彩。”
这个代表性的小故事，反映出3M的典型作风，并深具几项重要的意义：第一，企业与顾客相互影响的密切关系；第二，在3M，并非只有技术人员才能发明新产品；第三，对3M而言，任何新产品研究开发计划都具有巨大的市场潜力。
创新斗士一旦发明成功，立刻会受到3M英雄式的热烈款待。李尔自豪地指出：“年年都会有15到20个以上行情看好的新产品突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M并不可能会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、摄影机等全都派上用场，热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这种鼓励之下，3M年轻的工程师们勇敢地带着新构想跨出象牙塔，到处冒险。
在3M的价值观里，几乎任何新产品构想都是可接受的。尽管该公司是以上漆与砌合工业为主，但它并不排斥别的类别的新产品。罗勃斯观察说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售成长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要行业范围，3M都乐于接受。”
而且，在3M，失败者也是受到鼓励的，董事长李尔经常通过过去的实例勉励员工，鼓励他们不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家的奋斗精神。他说：“在3M，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”
不屈不挠、坚持到底，在3M，终有成功的一天。不过，另一位3M的主管也指出：“我们不会随便扼杀新构想，但有时难免会把一些构想给打歪了。毕竟我们是在‘人’的身上下赌注。有时你总免不了在迫不得已的情况下终止一个尚未成功的产品计划。但只有这样，你才能迫使那些真正狂热的发明者，想尽办法使他的产品计划非得成功不可。”
乍看之下，这似乎是非常自相矛盾的作法：一方面非常支持任何有潜力的产品构想发展；另一方面又绝不随便过度地在这上面投资，因为3M毕竟是个非常讲究实际效益的公司。他们典型的作法通常是这样的：
假如一个创新斗士的产品构想已由理论阶段发展到成型阶段时，他们能够组织创新小组，通常是五六个人一组。但计划发展到一半，忽然遭遇意想不到的障碍，这时3M大概就会很快取消这项发展计划，解散该小组。不过，这位创新斗士若是真的很热衷于这项计划，公司非但不反对，反而会鼓励他独自或是找个伙伴，花30％的精力，继续坚持到底。3M发现，总体来说，一个新产品通常要经过10年以后市场才会真正接受它。所以，在此之前，创新斗士必须经历一番盛衰更迭的命运，直到最后，市场终于成熟，时机终于来到，他的创新才能大放异彩，他也因此而扬眉吐气，出人头地。
3M是第一个将产品创新视为一种数字游戏的公司。负责研究开发部门的副总裁亚当斯（RobertM．Adams）道出3M所持的态度：“我们的作风是，做一点，卖一点，然后再进一步开发一点。”他的一位同事进一步阐释3M的策略时说：“从小处着手，朝大目标迈进。投入适当的资金，获取进一步所需的知识技术。增加利润。在很短的期间内，进行无数个小试验。……一项新进展就是一连串的出击汇集而成。只要是有可能发展成广阔前景的新产品，该计划绝不会遭受不必要的干扰。任何新构想都具有巨大的发展的潜在能力。”因此，在3M，到处能够正常的看到正在做试验的创新斗士，但他们中的大多数都难以逃脱失败的命运，少部分稍有收获，最后总有几个通过重重考验，最终发明成功了。
凡是想要组织一个创新小组的斗士，不论他们是物理专才，还是微电子高手，或是另外招募各方好手，3M都乐于拨出研究基金供其使用。而且在圣保罗市，器材设备齐全的总公司也成了一个优良的实验场所。他们可以把一个构想迅速转换成一个上市的新产品，这种本领足以令人叹为观止。而且，在整个产品研究开发过程中使用者（顾客）一直都参与其中。
更令戴明惊讶的是，3M每个新产品研究开发计划书都非常简短，平均只有五页。然而，一位3M副总裁却不以为然地说：“你们对于3M这一点完全估计错误。在大多数的公司，新产品计划书，通常至少在两百页以上；在3M，我们大家都认为第一次提出新产品提案时只需用一个条理分明的句子说明一下就行了。”
这位副总裁接着说：“在开发的初期阶段，我们不会把时间、精力无谓地浪费在计划一切都还是未知数的事情上。我们当然要有计划，例如精密周详的销售实施计划，但一定要在发展到相当程度后，才做这些详细的计划。在一开始，还没根据顾客的需求来做简单的实验之前，我们为何需要把时间浪费在两百多页的计划书上？”
3M另一位主管表示：“经验告诉我们，在新产品尚未进入市场前，我们实在无法精确预估新产品将会有多少销售增长。因此，我们现在都是在产品上市以后，才进行销售预测。”
就某方面来看，组织架构对3M并不重要。罗勃斯观察说：“若是单从理论上来看，3M的组织架构似乎并没什么独特之处。”一位3M主管甚至用更强烈的措辞说：“组织架构形式与我们就没有关系。”
线M的组织架构多少仍有几个重要特征。第一，3M从始至终维持分权自主的组织架构。10年前，3M就已有25个部门，发展到目前已有40个部门，而且仍将继续成立新部门。在3M，与其集中追求一个部门的业务成长，还不如采取分散的方式，这一向是3M通向成功必经之路。
除此之外，在3M，若是某部门产品研究开发小组的工作人员提出一项新构想，正常途径是先向直属上司申请发展基金，如果遭到上司的拒绝，那么3M就可以施展它的魔力了。这位工作人能转向另一部门申请；若是再度遭到拒绝，还可再转向其他部门申请。他也许属于开发黏胶产品小组，但他可以随心所欲地到其他各个产品部门推销他的新构想。即使他仍旧四处碰壁几乎到了穷途末路的地步时，3M还有一个最高机构“创新事业发展部门”，供他提出最后的申请。通常，真正非常高深特殊的研究提案都在此获得最后的决定。
为什么这样的方式能在3M做得如此成功呢？很简单，3M利用各种诱因，鼓励主事者这样做。任何一个创新小组的筹划者，只要他能争取到外来的基金来支援小组的研究发展，他就会因此而获得相应的奖励。这项规定也同样适用于各部门主管之间。此外，在3M还有许多直接的奖励制度鼓励你寻找机会推销你的构想，或是尽量找机会发掘新构想。
为了配合这套制度的发展，3M对人事的调动也非常富有弹性。例如甲小组的工作人员的构想，一旦被乙小组的一位部门经理采纳，那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作。
此外，还有别的相关的规则。例如3M硬性规定，每一部门最近五年新产品的销售额至少要占该部门总营业额的25％。通常这样的营业目标在其他公司都是以整个企业为标准，或是以各个关系企业为基准；但事实上，这种目标在中下阶层各部门就能够达到的。因此，3M始终要求各个部门一定要达到这个目标，这使得40个部门主管不得不竞相努力开发研究新产品。
但是最重要的一个观念，也是戴明一再强调的观念，就是3M的成功绝不只是建立在一两个因素上。当然，无可否认的是，创新斗士、斗士主管，以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以能成功，主要还有下述原因：有众多的英雄从旁支援、价值系统的支持、有容忍失败的气度、采取渗透特殊市场的策略、密切的顾客关系、由小而大的开发研究方式、频繁而不拘形式的沟通、设备齐全的实验场所、富有弹性的人事组织、没有过多的纸上作业与繁文缛节、激烈的内部竞争……多年来，由于这一些因素的共同作用，才使得3M这种创新产品的策略有了今日突出的表现。
现在得州仪器公司在消费性电子科技类产品上的销售额达到了10亿美元，但10年来它仍然没有能够从中获得利润，而且，它还退出了手表业，其主要对手就是卡西欧。一位行业观察家说：“这其实相当简单。电子工程师们就读的得克萨斯大学没有教给他们这样的想法，一块18．95美元的闹钟计算器应该在每天早晨像舒伯特一样叫你起床。在构造上这是不可能的。”
《福布斯》的一篇文章讲述了霍伊布莱因最初控制其下属公司科洛纳·桑德斯时的失败。霍伊布莱因的一位经理说：“在葡萄酒和烈酒业，酒店看起来如何并不重要。即使地板是脏的，斯米尔偌夫伏特加也不可能会受到责备。你可以在工厂控制你的产品。我们在世界各地购买了5000家小工厂，但在怎么样做操作方面却没有经验。”
关于这件事有一个很长的故事可说，但在这里我们不想再深入讨论下去了。有一个简单的事实，即大多数下属公司都会出岔子。下属公司的经理们经常离开，只剩下一副空壳和一些贬值了的资本设备。更重要的是，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间，从而使他们在主营业务上花的时间减少了。即使科勒古公司是一家联系相对密切的下属公司，我们也希望其母公司杜邦公司的经理们为了能很好地掌管他们的新下属公司，在未来的几年里能够花费大部分时间努力学习石油业务，而不管事实上——又是一个典型的抗议——科勒古公司和杜邦公司是分开经营的。
首先，定性的指导性价值（通常是质量、服务、以人为本和创新的综合体）和亲身实践方法同多元化的战略是有冲突的。典型的多元化战略会冲淡价值体系的指导性定性主题——部分是因为下属公司有不一样的共享价值，部分是因为当公司的业务扩展时，有些价值主题，即使是一般性的主题比如质量，也会逐渐失去意义。管理层失去了“感觉”。对一名电子工业的经理而言，在一般消费品行业讨论质量是难以置信的。只有当领导力和所灌输的价值被下层员工完全相信时，它们的领导的亲身实践机制和所灌输的价值才能起到良好的作用。信任的建立几乎完全是因为员工们感到“我在其中”。没有感情上的认同，没有对产品的了解，就不可能消除不信任感。
我们的主要发现是简单明了的。进行业务拓展（无论是通过兼并还是通过内部多元化）但仍能坚持业务之间密切联系的公司能比其他公司经营得更出色，最成功的公司是那些围绕一项技术进行多元化的公司——如3M的涂漆和焊接技术。
其次成功的是将业务拓展到相关领域的公司——如通用电气公司从电力涡轮机发展到喷气发动机（另外一种涡轮机）。
作为一般性原则，最不成功的是那些经营事物的规模极其广泛的公司。在这漫长的业务链上，下属公司往往都会衰落。
因此，虽然似乎某些特定的程度的多元化是藉变化而获得稳定的一个基础，但用任何指标衡量乱糟糟的多元化都是得不偿失的。
通过对比我们所调查的优秀公司和其他公司就可以证明这一点。而且令人吃惊的是，每一项学术研究事实上都会得出这样一个结论，即无导向的多元化只能是一个失败的提议。例如，对美国公司多元化的第一次系统研究是在1962年由国家经济研究局的迈克尔·戈特公布的。戈特的数据表明，从1939年到1954年，公司产品品种类型的数量与它们同期销售额增长之间有着较弱的负相关性。当然，这并非是说多元化和盈利能力之间肯定是负相关的。
对多元化公司最详尽的研究来自加州大学的鲁梅尔特在哈佛商学院的博士论文，该文在1974年以《策略、结构和经济绩效》为题出版。通过一系列分析大量美国公司，鲁梅尔特发现，实行了“支配性约束”和“相关性约束”的多元化战略（八种战略中的两种）的公司毫无疑问是经营得最好的。这两种战略都是建立在“控制性多元化”的概念之上的。用鲁梅尔特的话讲：“这一些企业的战略就是，只进入那些以其原有的中心力量或中心技能为基础，只是从中分出一部分力量并能加强这种力量的行业。虽然这一些企业不断地推出新产品，进入新行业，但它们绝不会对不熟悉的领域投资。”他补充说，这些经营状况良好的公司是把其多元化战略建立在某种中心技能或中心力量之上的。鲁梅尔特的分析基础就是《财富》500强中那些20年来经营状况良好的公司。
鲁梅尔特用10种财务指标对他的研究对象进行了分析，这些指标包括“销售额的年增长率”、“股票的价格盈余比率”和“投资资本的税后回报”。
举例而言，在1950年代和1960年代，采用最好的两种多元化战略的公司的股本盈余率达到14．6％，资本盈余率达到12．4％，价格盈余比为17．5。而采用最差的两种多元化战略，包括“非相关的被动多元化”战略的公司的股本盈余率为10．2％（低31％），资本盈余率为8．6％（低30％），价格盈余比为14．7％（低16％）。这些统计上的发现是很有意义的。在戴维·安德森的带领下，我们继续了鲁梅尔特的研究，根据结果得出，在20世纪70年代这些差距又进一步拉大了。
鲁梅尔特的主要发现是很清楚的。那些业务虽有所拓展但仍坚持紧紧依靠中心技能的公司比其他公司经营得要好。他的分析并不代表“简单更好”。一家过于简单的公司——一家只依靠垂直联合的公司——事实上不可避免地经营得并不好。相反，我们正真看到追求某种多元化——这是藉变化达到稳定的基础——的公司，若仍然坚持相互密切联系的业务网就会经营得很好。鲁梅尔特的模型既包括改变的需要（相关多元化业务要比垂直联系的单一业务更加有助于改善经营状况），也包括围绕中心技术进行改变的价值观。
后来的研究进一步证实和加强了戈特和鲁梅尔特的发现。1975年《金融》月刊发表了一篇研究报告，其作者罗伯特·豪根和特伦斯·兰格蒂格检测了一个普遍的观点，即兼并能够创造出分开经营所不具有的操作性或战略性的协同作用，是不是正确。他们用来判断兼并会不会产生协同作用的标准就是普通股票持有者获得的回报。通过评估从1951年到1968年所发生的59起非集团性兼并对股票在市场上买卖的金额的影响，豪根和兰格蒂格得出结论：“在我们的样本中，我们就没有发现任何协同作用的证据。任何股票持有者只要在他的资本组合中按照正确的比例购买这两家（被兼并的）公司的股票，他就能得到相同的回报。”
结果，豪根和兰格蒂格所得到的惟一明显发现就是，持有已兼并公司的股票的投资者所获回报的差距有所增加。也就是说比起投资于两家各自独立经营基础业务的公司而言，投资于两家准备将它们的资产合并成一个单一的资本所有结构的公司是一个更具风险的提议。这个得到其他研究者证实的结论让人们对兼并的主要是根据之一——分散投资风险——产生了怀疑。
在1981年年底，伦敦的《金融时报》公布了一项最新的研究。它的标题显示了相近的结论：“先锋：反兼并的专家”。由首席经济学家克里斯托弗·洛伦茨撰写的这篇文章得出结论：“作为先驱的欧洲公司更注重专业化而不是多元化，更宁愿在内部拓展而不是兼并式接管。”这项研究包括大量的成功公司，如空中客车集团、地中海俱乐部、戴姆勒－奔驰及利多富。
我们对将这些神秘的研究结果呈现给读者感到歉然。但是随着兼并狂潮日趋凶猛，阐明多元化公司联合几乎完全缺乏有力的理论支持这一结论依旧很值得的。
一个接一个的案例表明，要吸收异类是相当困难的。国际电话电报公司就是一个典型的例子。多年以来它一直是股市上的宠儿，它的成长记录令人羡慕。通过聪明才智和努力工作，哈罗德·吉宁能够充分了解这个大帝国的日常事务。但是在他离开之前，公司的某些方面就慢慢的开始衰落了。当吉宁从国际电话电报公司的创始人手中接管此公司时，它主要是一家国际性电话公司。因此，它的一些价值观念虽然在吉宁的管理下得到了巧妙的坚持，便却并不适合它的许多新下属公司。一位评论家说道，在智利经营电话公司的办法对花旗银行或假日饭店的管理并没有多大作用。结果当市场从推动美国和欧洲对第三世界的技术转让（国际电话电报公司的早期奇迹）转移到电子交换和卫星通讯这些新奇事物时，甚至电话公司也受到了威胁。换言之，在20世纪70年代早期，电子通讯行业掀起了创新狂潮，但国际电话电报公司集团，甚至是它的电话公司都没有作好准备。
我们能够继续举例，但类似国际电话电报公司这样的难题实际上几乎随处可见，尤其是在不相关的公司中。例如，泛美集团的经营状况一般，但却因联合艺术公司的电影业务积累了大量损失。这家原本主要进行金融机构（如保险公司）管理的公司似乎不能很好地同化动画片行业管理上的多变性。
问题当然不仅仅存在于这些自己公开承认问题的集团公司之中。我们注意到，近些年来石油公司在每一种多元化上都栽了跟头。美孚兼并了马可尔（原来的蒙哥马利·沃德加上一些零星小企业），从而第一次尝试了大公司的多元化。但石油巨人并不懂得零售行业，结果是一场灾难。根据20世纪70年代末知识丰富的评论家们的评论，埃克森石油公司是难得的一家成功进入新行业的大公司。埃克森石油公司被树为典范。《商业周刊》甚至刊登封面文章预言，在通讯行业，埃克森石油公司将成为美国电话电报公司和IBM公司一个强有力的竞争对手。但说得委婉一些，埃克森石油公司也迎来了它的困难时期。
当埃克森石油公司还很小时，它的实验进行得很好。一般而言，埃克森石油公司的一些小的下属公司和创业者被允许做自己的事。它们取得了一些卓越的成功——是如此地突出以至于不幸地引起了埃克森石油公司领导层的注意。因此埃克森石油公司走上了大公司们从事新投资时通向失败的老路——决定“提供援助”。很自然地，它开始做合理化安排，把各个独立的公司组合成“逻辑”团体来获得“市场的协同作用”。它也提供财务“援助”。一位总公司的高级财务主管被派到小公司帮助它们记账。这种合理化对于正处于创业阶段的企业而言太超前了。原来的创业者纷纷离去，结果剩下的只是在变化迅速的市场中反应迟钝的一副空框架。
然而，甚至不是很远的改行也显示出吸收异类的困难。例如，通用电气公司在进入飞机发动机行业时取得了巨大的成功，而西屋电器公司则遭到了惨败。西屋电器公司的失败在于他们都以为“涡轮机就是涡轮机”。他们努力在原来的动力企业内部发展飞机发动机行业。而事实表明，飞机发动机的耐力以及有关的性能与电力发动机所采用的涡轮有很大的不同。通用电气公司的瑙曼和帕克就认识到了这一点。他们在电力发动机的业务网络之外发展新兴的飞机发动机业务，在不同的地点建厂，如马萨诸塞。他们到处奔走，雇用那些懂得飞机涡轮设计和生产上诸多限制的专家和工程师。结果他们的成功远大于通用电气公司最狂热的梦想，而西屋电器公司则失败了。
类似通用电气公司和西屋电机公司这样的故事今天在电机化向电子化的转型过程中也能够正常的看到。很明显，电器行业的生产与电子行业只有少许相似之处。因此我们得知，1965年处于领头羊的线年，没有一家成为了领先的半导体制造商。没能完成智力飞跃而跌落下来的巨人中包括早期的管理典范，如通用电气公司、美国无线电公司和西尔瓦尼亚公司。这三家电器明星中的两家，通用电气公司和美国无线电公司，在试图进入计算机行业时也遭遇了同样的灾难。理论上讲这一些行业之间只有几步之遥，毕竟，电子就是电子。但在实践中，对一家大公司而言，几步之遥代表着一个巨大的飞跃。返回搜狐，查看更加多
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